2004年，德隆系崩盘，各方为了争夺湘火炬展开殊死搏斗。
决战打响前，谭旭光连夜拜访鲁冠球，表达了自己对湘火炬的渴望。最终，潍柴逆转万向，成功拿下湘火炬。
“从他一进门起，我就知道湘火炬非他莫属了。”事后，鲁冠球回忆说。
老先生没有看错人。德隆倒下后，谭旭光接下一个烂摊子。十年后，这个烂摊子已经和潍柴一道，成长为世界级企业。
铁腕治军 90年代末，在一轮产能“大跃进”后，国有企业陷入大面积亏损。 给完甜枣，谭旭光开始来硬的。他大幅裁减人员，53个科室砍到35个，数千名员工被重新安置。他们中很多爷孙三代都是潍柴人，有些还是高干子弟。 斗牛士精神 经过调查，谭旭光发现，工程机械是一个很大的市场。于是，命人开发出与之配套的发动机，性能上超越市场上的同类产品。 技术就是话语权 蓝擎发动机出来后，潍柴又从博世(BOSCH)公司独家引进高压共轨电喷技术，对其性能加以改进，抢占高端市场。短短一年，其保有量就超过12万台。 必须拿下它！ 但随后华融开出的投标条件却让谭旭光再次陷入困境：十天内交足2亿现金，剩余款项中标后10日内打入华融账户。 连块盐巴都支持我 好在一切都很顺利。2006年12月19日，湘火炬进入股改停牌期，谭旭光的压力也到了极限，他对手下说：如果失败，我就辞职。10天后，股改方案高票通过。 谭总，我被革职了 通过收购湘火炬，潍柴控股了陕重汽，而后者是中国重汽的竞争对手。备感威胁的中国重汽选择在山东章丘秘密建立自己的发动机生产基地。 拿下国际化 在外界看来，潍柴的产业链拉得太长，但谭旭光却认为，这并非盲目扩张，因为潍柴始终坚守主业。曾经有地方政府鼓动潍柴搞房地产，谭旭光不但没有理会，反而放言：“我要把发动机卖得比房地产还挣钱！”
地处山东半岛中部的潍坊柴油机厂也未能幸免，这家始建于1946年的老国企，因经营不善，到1998年欠款3个亿，半年发不出薪水，账上只有8万现金，基本处于停工状态。
危难之际，37岁的谭旭光被推到了前台。这个16岁入厂、在研究所当了十年试验工人的小伙子，凭借此后在销售战线上的突出业绩，成为厂里耀眼的新星。
也许是为了考验新人，上任当天，铸造线就被火烧了。谭旭光顶着巨大压力，准时出现在会场，向上千名职工立下军令状：15天内补发两个月工资。
为了兑现这一承诺，他厚着脸皮，跑银行行长家门口，整整堵了一天，终于把对方给感动，答应贷给他1000万。
同时，他还约法三章：敢抓敢管，不做老好人；真抓实干，为企业办实事；以身作则，要求职工做的，自己首先做到，不许职工做的，坚决不做。
有人劝他，你刚上任，位子还不稳，做事悠着点。谭旭光说：“不改革，潍柴只有死路一条！我等得起，全厂职工等不起。”
大刀阔斧之下，一干部坐不住了，在会上跳出来拍桌子骂人。谭旭光手起刀落，在五分钟内决定将其免职。蠢蠢欲动的人从此消停了。
减员之后是降薪。为了节约成本，积累资金发展生产，谭旭光宣布，一两年内在岗职工只能领60%的工资，内退职工领60%的70%。
这个决定立刻在厂内引起骚动。幼儿园园长听说后，扔下孩子不管，跑到厂区大闹，谭旭光当晚开会决定，将此人驱逐出企业。
内退职工也闻风而动，围在工厂门口讨说法。这一次，没等谭旭光出手，在岗职工就拍案而起，呛声道：有本事你们内退的上！
长期的纪律涣散，导致工人们质量意识薄弱，残次品频出。
为了改变这一局面，谭旭光在厂内召开千人大会，当着所有人的面，带头砸毁300台残次品，并要求所有人以身作则，从源头抓起，不放过每一道工序。
对于那些脑袋还停留在大门外的潍柴人，谭旭光坚决请他们回家休息。
经过一番铁腕整治，很多积弊得到纠正，工厂恢复了秩序。对此，谭旭光说：“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的关键。”
谭旭光属牛，他本人也很喜欢牛，最爱听西班牙斗牛士曲，经常挂在嘴边的一句话是：只要有激情，没有干不成的事。
这种永不言败的斗牛士精神是谭旭光的真实写照。
早年干销售，他被派到印尼开拓市场，在人生地不熟的情况下，每天头顶烈日，手捧地图，跑遍印尼的很多地方，拿下一个又一个当地代理商。
谭旭光去之前，潍柴在印尼的年销量只有六七台；等他走时，这个数字已经变成360多台，出口额则从30万美元猛增至6000万美元，几乎贡献了公司一半的收入。
1999年，国庆50周年大阅兵，国家紧急采购一批军用重型卡车。负责供货的厂家在采购发动机时，却发现无人敢接单。
这时，胆大包天的谭旭光站了出来，接下这个烫手山芋，并立下按时交货的军令状。那个时候，离他接任厂长一职还不到一年。
最终，他圆满完成任务，在业内声名鹊起。
谭旭光不但胆子大，而且非常有远见。很多事情刚开始做，别人不理解，事后证明，他的做法都是对的。
在他之前，潍柴主要生产重卡发动机，其技术来源于1983年斯太尔引进项目。2000年并入中国重汽后，潍柴40%的订单来自这个大客户。
按理说，守着这样一个财神，潍柴可以衣食无忧了。但谭旭光却不满足，他很清楚，单独为一个汽车厂提供配套，是无法养活一家高水平的发动机厂的。
因此，他希望多挖几口井，将潍柴打造成一家通用发动机供应商。
当他拿着产品上门去推销时，却没有厂家愿意试用。最后，在承诺赊销，而且帮对方卖产品的情况下，才争取到当地一家工程机械厂。
此后，陆续有中小厂家前来采购，但柳工、厦工等几家大厂依旧不松口，谭旭光屡次登门被拒。正当他和对方约好，准备再次拜访时，却横生变故。
1999年10月，谭旭光在出差途中不幸遭遇车祸，断了四根肋骨，在医院里躺了十好几天都不能动，连厂庆都错过了。
换别人，怎么也得先把病养好再说。但谭旭光却闲不住，带着伤病坚持赴约。
有老板目睹此景后，感动得一塌糊涂，当即表态：老谭，你都这样了，还来跑市场，啥也别说了，从明年开始，一定配你的发动机！
就这样，谭旭光攻下了工程机械市场。等对手一觉醒来，潍柴已占领了大半的市场。随后，他继续开发客车和船舶市场，宇通、金龙都装上了潍柴发动机。
据华商韬略（微信号:hstl8888）了解，到2004年，潍柴的销售收入突破100亿，创造了全国内燃机行业的历史。
短短六年，麻雀一跃变凤凰。很多潍柴人说起谭旭光一脸的崇拜，“如果他的眼光跟我们一样，潍柴不可能翻身，不可能把握住市场机遇。”
制造业归根结底比拼的是技术。
在研究所干了十年的谭旭光对此心知肚明。上任没多久，他就赴欧洲考察，结果大受刺激。
外方对他格外“关照”，不但事先安排好路线，还派保安全程跟随，重要的地方全部盖上，生怕技术被偷走。这还算是好的，有的企业根本就不让参观。
回国后，谭旭光就跟技术人员讲，我们一定要造一个世界先进水平的发动机。
当时，潍柴的WD615发动机（奥地利斯太尔项目基础上改造而成）卖得很火。市场占有率超过70%，汽车厂都派人到厂里抢货，有的干脆长期驻守。
很多人不理解，守着这么个金娃娃，干嘛还要瞎折腾？谭旭光说：中国企业如果总跟在人家屁股后面，就只能长期依附于其他国家，没有自己的话语权。
为此，谭旭光斥巨资与全球顶尖的奥地利AVL公司合作，在欧洲建立研发中心。
每年有数十位潍柴工程师常驻那里，全程参与整个研发过程。为了学到真本事，他们甚至故意向对方提出质疑，逼其说出技术细节。
此外，谭旭光还走遍全世界所有发动机公司，用各种办法看人家的东西。回来后，建造了一个在谭旭光看来堪称世界一流的生产基地。
经过不懈的努力，潍柴人终于研制出自己的蓝擎发动机。
这是中国第一款完全自主创新的大功率高速发动机，它不但奠定了潍柴在发动机行业的地位，还一举终结了中国高端重卡汽车长期依赖外国发动机的历史。
沃尔沃总裁到潍柴参观后，不禁惊叹：想不到中国也有这样的发动机公司！
潍柴的创新，最大的特点是开放。
谭旭光不但与国外先进企业合作，还提出“以我为主、链合创新”的思路，联合产业链上数十家零部件供应商，组成一个产品研发共同体。
通过优势互补，他们开发出世界上第一款重卡动力总成，对发动机、齿轮箱和车桥进行匹配，使得整车厂只需设计自己的驾驶室和车厢，整个研发周期缩短为以前的1/5。
近十年来，潍柴在研发上累计投入150多亿元，从海外引进300多名高端人才，其中8人入选国家千人计划。此外，还在五国十地建起研发中心。
这些投入给潍柴创造了巨大的效益，仅动力总成就带来超过300亿元的销售收入。
2004年，潍柴在行业内已经做到老大，但谭旭光却丝毫不敢懈怠。
他从德国请来罗兰·贝格为其出谋划策，对方在看过潍柴的情况后，警告道：如果潍柴固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出五年就会陷入困境。
这个观点和谭旭光不谋而合，在他看来，发动机做到一定程度就会遇到瓶颈，必须进行产业链的延伸，而手段就是产品经营和资本运营双轮驱动。
和大多数国企负责人不一样，谭旭光很早就认识到资本的力量。
2004年3月，在他的运筹下，潍柴在香港上市，募资11.6亿港币。这笔钱后来成为并购湘火炬的重要筹码。
一个月后，德隆因为资金链断裂，急于抛售手中的湘火炬。谭旭光闻讯后，第一反应就是机会来了。
湘火炬是德隆系旗下上市公司，控股陕重汽、法士特和汉德等多家企业。其中，陕重汽是15吨重卡老大，法士特重型变速箱全球第一，汉德重型车桥中国第一。
“必须把湘火炬从德隆手里拿过来！”谭旭光给自己下了死命令。他火速成立了一个专项小组，并在短时间内拿出一份长达20多页的报告。
正当他踌躇满志、志在必得时，却传来一个噩耗：德隆系掌门人唐万新已经和万向创始人鲁冠球秘密接触，并达成收购协议。
这简直就是一个晴天霹雳。关键时刻，运气拯救了谭旭光。当年8月，华融资产管理公司突然接管了德隆系资产，前者决定对湘火炬进行公开招标。
绝处逢生的谭旭光喜不自禁，他开始为投标四处奔走，甚至连夜拜访鲁冠球，表达自己对湘火炬的渴望。鲁冠球对这个比自己小16岁的晚辈刮目相看，“从他一进门起，我就知道湘火炬非他莫属了。”事后，他回忆说。
为了出奇制胜，谭旭光和他的智囊团连续熬夜开会，最后在投标前几天祭出大招：联合山东本地几家大型国企，成立潍柴投资，向其注资16.8亿。
这个策略起到了一箭双雕的作用，一方面绕开了股东大会对大额资金的审批，另一方面也向对手亮出底牌，告诉对方，我们背后是大国企的联合体，资金雄厚。
2005年8月8日，潍柴以10.2亿的天价击败万向，成功拿下湘火炬，这个价格足足比德隆和万向的协议收购价高出4亿，成为当时中国证券史上最大的现金收购案。
很多人都觉得谭旭光疯了，“谭大胆”的外号也因此不胫而走。但事后看来，潍柴捡了个大便宜。正是这次收购，奠定了潍柴日后成为世界级企业的基础。
经此一役，谭旭光一战成名，从昔日偏安一隅的国企老板，一跃成为柴油发动机行业举足轻重的大人物。
11月8日，湘火炬顺利完成过户。在庆功会上，这个山东硬汉潸然泪下。
虽然收购了湘火炬，但谭旭光还面临股权分置改革的挑战。按照当时的规定，湘火炬必须完成股改，否则将沦为被限制交易的S股，失去融资功能。
潍柴最初提交了一个10送0.3股的方案，但这个“吝啬”的方案不出所料被流通股股东否决了。如果提高送股比例，又会稀释股权，收购将失去意义。
面对这个两难的抉择，谭旭光再次展现出他临危不乱的本色。他立刻向行业内的专家和智囊团请教。不久，一份新的股改方案呈现在他的面前。
按照新方案，潍柴动力将吸收合并湘火炬，在A股上市，每10股湘火炬的流通股股东可获得2.07股潍柴动力。
这个方案让谭旭光眼前一亮，因为它不但可以让潍柴绕开湘火炬，直接控股陕重汽和法士特，而且湘火炬的流通股股东也能从不断上涨的潍柴股价中获益。
但这有个前提，他必须说服利益相关方，同时还要指望股市走牛，否则股改很可能会失败。而当时的情况并不乐观，上证指数经过多年的熊市后，一举击穿千点大关。
那段时间，谭旭光高度紧张，他不断与各方沟通，仔细分析哪些环节可能出错，并准备好各种预案。由于工作压力太大，他一度在办公室晕倒。
2007年4月，潍柴动力成功登陆A股，湘火炬同时被注销。
同期，上证指数从千点附近飙升至3800点，重汽行业也步入景气周期。受此提振，潍柴动力上市首日股价就摸高至70元上方，创下深交所新股发行的天价纪录。
“天时地利人和，甚至连块盐巴都支持了我。”谭旭光说。
通过收购湘火炬，潍柴拥有了一条国内最完整的重卡产业链，从发动机、变速箱、车桥到整车，几乎在每个领域都做到了数一数二。
有基金经理质疑，潍柴的战线拉得太长，容易失控。谭旭光霸气回应：“你可以有不同的观点，但是，我会用自己的方式回答你。”
还有不少对手认为，谭旭光的成功不过是胆子大、运气好。但仔细复盘你会发现，他走过的每一步棋，其实都是精心设计、反复推敲的结果。
对于最终的结果，谭旭光一番感慨下，满满都是自豪，他说：“十年来，这段路风险最大，综合了各种因素。做成这样的事，在中国不会有第二个人。”
就在潍柴收购湘火炬期间，其与母公司中国重汽的关系却急转直下。
从历史上看，两家公司的恩怨由来已久。潍柴成立于1946年，比中国重汽早了十年。中国重汽的前身是济南汽车制造厂。
1983年，国家组建中国重汽联营公司，旗下包括济南汽车、四川汽车和陕西汽车，此外还有潍柴、杭发等一批配件厂。2000年，中国重汽联营公司巨亏，国家不得不将其一分为三，济南汽车继承了中国重汽的名号，并获得潍柴、杭发等核心资产。
虽然是中国重汽的子公司，但潍柴一直有独立意识。尤其谭旭光上任后，更是不甘心寄人篱下，极力拓展新客户。而中国重汽对潍柴的定位，却是安心做自己的配件厂。
两种相互矛盾的诉求下，冲突在所难免。
2004年，潍柴筹划到香港上市，遭到中国重汽董事长马纯济的反对，后来在山东省政府的过问下，才得以放行。
“马书记最终在文件上签字同意，这一点我感谢他。”谭旭光后来说。
当时除了潍柴，杭发也生产同类型的发动机。而根据香港股市的规定，上市公司不得有同业竞争。无奈之下，中国重汽只好向港交所承诺，将杭发托管给潍柴，以后不再从事发动机业务。这事为双方的决裂埋下了伏笔。
香港上市后，谭旭光又将目光投向湘火炬，准备斥巨资收购。中国重汽曾发文阻止，但无济于事。最终，潍柴单独完成了收购。
事后有媒体质疑，谭旭光未经母公司同意就擅自行动，是不讲章法。对此，谭旭光回应称，当时是投了票的，只不过中国重汽投了弃权票。
由于没有发动机毛坯，中国重汽向杭发厂求助，但遭到后者的拒绝。不仅如此，杭发厂还将此事告知潍柴。此举彻底激怒了中国重汽。
2005年10月，马纯济带人直奔杭州，当场免去杭发厂厂长刘新华的职务。当时，谭旭光人在香港，突然接到刘新华的电话：“谭总，我被革职了！”
第二天，当他赶到杭州时，杭发厂已经乱成一锅粥。尽管心中一百个不愿意，但考虑到大局和各方的利益，谭旭光权衡再三后，还是决定放手。
事后，他说：“我可以不放手杭发，但这种冲突不会给潍柴带来100亿的利润，只会有损山东企业的形象。这才是大事。”
至此，分家已不可避免。2005年12月，潍柴宣布停止向中国重汽供货。三个月后，山东省国资委对两家企业进行了产权分离。
分家事件后，坊间关于潍柴的负面评价很多。有人断言潍柴离开重汽必死，还有人说谭旭光忘恩负义，但彼时的谭旭光正忙于湘火炬的股改，根本顾不上解释。
有媒体传言，潍柴在杭发事件后，立刻停止向中国重汽供货。但事实上，潍柴一直供货到当年12月，期间中国重汽累计拖欠货款4亿元。
单飞后的潍柴虽然失去了一个大客户，但却争取到福田、一汽等一线大厂的合作。到2006年底，潍柴实现销售额240亿，同比增长26%，将唱衰论击得粉碎。
潍柴的成功，离不开谭旭光的大格局和国际视野。
早年跑海外市场，谭旭光就意识到，做企业终究要国际化。
香港上市前，潍柴还有一个选择：在内地上市，可获得更高估值。但谭旭光却说：“上市只是为了圈钱，是没前途的。”他看中的是香港的国际化通道。
收购湘火炬后，谭旭光将目光投向海外。
2009年，潍柴收购法国博杜安公司，填补了15升以上大功率船舶发动机的空白。
2012年，潍柴再下两城。先是拿下全球最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝集团，紧接着又战略重组德国凯傲集团。
凯傲旗下拥有两大核心资产：一个是林德液压，掌控着全球最高性能的液压技术，而这恰恰是中国工程机械领域最大的软肋；另一个是叉车业务，全球排名第二。
通过这三次收购，潍柴真正成为一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
在国内，潍柴不但收购了扬柴，挺进中小排量发动机市场，还联合山东工程机械集团、山东汽车集团，组建山东重工集团。
谭旭光对自己的掌控能力也很有信心。他把企业比喻为乐队，在湘火炬收购成功后，他说：“我所做的，更多是综合协调，起到了一个乐队指挥的作用。”
这个比喻跟他从小精通音律、喜欢二胡不无关系。2002年，他曾专程跑到维也纳金色大厅去听新年音乐会，并将其称为人生中最大的幸福。
谭旭光的自信很多时候透露着一种霸气。
曾经有记者问他，有没有过被束缚的感觉？他回答：我从来没有被别人主宰过。某杂志做人物专访，他挑了一张教父风格的照片，理由是：最能体现我霸气的性格。在被追问敏感话题时，他不会转移话题，但可能会直接结束会谈。
谭旭光说，这是他的性格，别人很难接受，但时间长了，就会喜欢他。
霸气和自信过了头，往往容易低估市场的风险。和三一重工的梁稳根一样，谭旭光也曾立下宏愿：2015年做到2000亿！但在产能过剩的冲击下，潍柴实际只完成了1000亿。
这些年，由于主要大客户福田、一汽纷纷建立自己的发动机工厂，潍柴的相关业务受到很大冲击。这个时候，人们才发现，谭旭光当初拓展产业链的决定是多么明智。
即便如此，也无法掩盖这些年潍柴创下的光彩。从欠款3亿到年销售收入超千亿的大型企业集团，潍柴只用了不到二十年。
当年，谭旭光赢下湘火炬后，鲁冠球曾对他说：“把湘火炬交给你，我放心。”
如今看来，老先生并没有看错人。德隆倒下后，谭旭光接下一个烂摊子。十年后，这个烂摊子已经和潍柴一道，成长为世界级企业。
