尽管沃兹尼克并非iPhone、iPod的设计者，但他却是第一部彩色个人计算机「苹果二号」的发明人。他的发明，让苹果成为史上第一家销售百万台计算机的公司，迫使IBM的PC问市，掀开了PC产业的第一章。美国《BusinessWeek》赞誉他是「将计算机带入家庭的传奇人物」。
被称为天才工程师的沃兹尼克，其实是大企业的逃兵。他曾两度逃离人人称羡的大企业。二十一年前，沃兹尼克离开惠普创办苹果。十年前，他又离开苹果，转而创办设计万用遥控器的公司。两次，都肇因于大企业内部工程师与经理人的阶级对立。
管理大师彼得-杜拉克曾预言，后资本主义社会将产生「知识人」（intellectual）与「经理人」（manager）的对立。知识人着重知识与理念，经理人看重人际与工作。沃兹尼克的生涯中，知识人对抗经理人，一直是他生命不变的主题曲。
对根植工程师文化的台湾科技业而言，沃兹尼克的故事，在科技们耳边敲响一记警钟：如何避免经理人和工程师的冲突？大企业如何为优秀工程师创造舞台？
当沃兹尼克还是惠普工程师时，无数的夜晚，他下班回家以意大利面裹腹，马上再开五分钟车子回惠普，独自在办公室里组装计算机、焊线路、写程序，直到深夜。当他向惠普管理阶层提议制造个人计算机时，他却连续吃了五次闭门羹。「直到今天，我仍认为惠普没有让我参与计算机项目，实在是大错特错。我对惠普是如此忠心耿耿，我原本想在那工作一辈子的，」沃兹尼克在自传《iWoz》中直言。
苹果草创期间，让苹果亏损十亿美元的「苹果三号」，也使沃兹尼克再度在工程师与管理者之间，划清楚河汉界。「人生中有「我们」，也有「他们」，「他们」代表行政管理当局与权威，」沃兹尼克在书中写道，「有时候，他们会站在错的一方，而我们才是对的一方。」
为什么工程天才，无法为企业所用？企业该怎么做，才能让麾下成千上万的研发大军，孵育创新？以下是《天下杂志》专访沃兹尼克，畅谈创新之道：
问：为什么你相信创新来自小公司，而非大企业？
答：往往，我们回头看历史，才发现，天呀，那时候真是一个时代的转折点。但是，当时很多计算机公司不认为个人计算机有商业价值。我们才不管有没有商业价值，我们只是一个小公司，所以我们就放手一搏、做我们想做的产品。我们一头栽进去了，过了一段时间，忽然，人人都说这是一个划时代的产品（编按：指一九七七年推出的苹果二号），这就是未来。
当我设计苹果二号时，我还在惠普上班，我向惠普提议了五次发展苹果二号，但五次我都被拒于门外。不过就算他们想做，也是用错误的方式做，因为这是一个大公司，有自己的传统和规则，产品必须有一致的外观，无法彻底不同。但是苹果二号，世界第一部彩色计算机，外观必须彻底不同，让人们感到好玩，惠普不会让人感到好玩。
问：大企业应该做什么改变，孕育更多创新？
答：公司的领导人必须对基层员工敞开心胸，尤其多听听工程师的心声，即使他们的点子很别脚，还是跟他们当朋友。不要只向一小撮管理阶层咨询下一个旗舰产品是什么。让工程师更有参与感，让他们觉得他们是产品的幕后功臣。
问：你如何看待工程师和管理者之间的冲突？
答：我希望避免。在惠普，工程师常常有点子，营销人员却常会取消我们的计划，许多决定都是政治的，但工程师不搞政治。工程师常常将自己放在和公司对立的位置，「我们」对抗「公司其它人」。当我设计苹果二号，我是完全独立自主，没有人告诉我应该如何做，根本没有管理阶层参与这一回事。大公司里的工程师，无可避免都要做很多报告、符合公司工作流程，这就压缩了许多创意空间。在体制内企业可以做的，是辨认出少数发明家型的工程师、艺术型的工程师，让他们成立特别小组，供给资金，放手让他们去尝试崭新的想法、崭新的产品。
问：你的创意催生了ＰＣ产业。关于创意，你领悟到什么？
答：创意有不同的层次。就拿工程师和发明家来说，工程师与发明家之间是有所区别的。发明家常常独自工作，埋首实验室，天马行空，钻研自己的奇想，最好不要有人插手。他们通常没有庞大资金挹注。
工程师通常都在企业的藩篱内，他们得负责目标明确、为公司赚取利润的产品。在作计划之前，工程师直接反应就是「how」，我怎么做？要花多久时间？但做为一个发明家，我最先想到的是「what」，我想要做出什么以前没有的东西，然后再摸索方法。
真正的创新科技来自小公司
问：科技日新月异，你如何辨认、选择最关键的新技术？
答：今日的科技产品十分复杂，可以很轻易将不同的装置放到一个产品上，比如说ＭＰ３播放器、照相、ＧＰＳ、基本计算机功能，很多不同的大公司都专研各自的专业、开发各自的技术，但最后这些技术会被整合到一个产品上。在切割步骤、高度分工的环境里，要辨认下一个关键科技是比较困难的。因为，即使你掌握了自己的专业，你对产品却没有一个想象，不知道自己所开发出来的功能最后会变成什么模样。
因此，我认为，真正创新的科技会来自小公司。苹果初创时，我们只有一小撮人、少许的资金，我们倾全力开发当时没人看好的产品，人人亲力亲为，我们自己倒垃圾、接电话、买零件、设计电路、写程序，我们全部自己来。当你自己一人完成所有的步骤，每一块拼图都拼在一起时，完整的想法就会浮现。这种「完整性」，是卓越产品的诞生地。
公司还是得掌控一切，你可以让二十个工程师进行不同的产品开发，这就是管理。管理者不是在自己的工作管理表上打勾勾就完事了，他必须确保所有工作进行顺畅。管理者必须有两个头脑：管理者的头脑，知道这个计划该怎么进行，以及使用者的头脑，知道这个使用情境对消费者有什么意义。管理者必须可以在管理者、使用者的头脑之间，随时切换。
