我们进入WTO了，看看世界，世界上的企业，世界上的消费者，世界上的各种问题，都会影响我们的生存环境，我们跟世界的联系和关系就密切了，在这种情况下，就是我们江泽民主席讲的："如果我们不能与时俱进，我们很可能就迷失在一场巨大而复杂的变革之中。"是危言耸听吗？
　　我们看看从70年代到80年代，世界500强大企业，有1/3无影无踪。去年统计，有1/4的企业进入500强企业，一年以后，有的死了，消失的无影无踪。最代表美国知识经济的是硅谷，硅谷的高新科技企业，活到五年以上寿命的企业，基本上只占全部企业的10%，也就是90%的企业寿命不会超过到5年以上，为什么？因为在这个地方竞争更剧烈，在这个地方变化更快。你越不适应，淘汰的越快。在一个变革的时代里边，企业面临的挑战是最剧烈的，企业的生命周期越来越短。
　　在这种情况下，我们大家不得不感受到一个问题，如何在一个快速变革的时代里面能够生存，能够发展？我们必须要对这个主旋律去进行思考，所以美国的管理大师克拉克说了一句很精彩的话，说"信息革命改变着人类社会，同时也必定改变着企业的组织和机制。"
　　比如说《第五项修炼》，大家知道，它是指导学习组织建设一本很好的书。在美国，或者全世界都受到了很好的反映。中国的学者开始注解这本书的时候，说"《第五项修炼》是21世纪的管理圣经。"这句话传到作者彼得·圣吉那儿去了，这个作者马上在研讨会上说了一句话：朋友们千万别说它是圣经，圣经是不能改的，这本书是要不断的改，不断的丰富的，在这个世纪里面有"圣经"指导管理是不可能的。作者本人就这么说。所以我们就知道，在这个时代里面，变化是一个最重要的常态。在这种情况下，我们怎么办？
　　第一个我们知道要变，但是第二个我们说的这个变革管理，是一件很难的事情，为什么变革这么难呢？我们看到成百上千的公司致力于变革，但是成功的很少，为什么呢？原因在这儿，这些变革，由于员工未能改变，而仅仅获得了极有限的成果。我们最终是依靠的员工，而不是策略。中国有多少大企业很有钱，他们为了变革，请的都是国际性的咨询公司来变革策略的方案，请麦肯锡、安达信。据我知道，平安保险公司差不多花了一个多亿，很多证券公司都是上千万的花这个咨询费。最典型的大家知道，实达电脑，也是花了好几千万，也是请了国际一流的咨询公司麦肯锡给他们做的变革战略的设计，结果怎么样？成果极小。原因在那儿？变革不是有策略就行的，原因在这儿，整个管理层和员工不知道那个方案是怎么回事，也不认可，那个方案就变成了拿钱买的一堆纸，不能变成生产力，并不能真正推动企业的变革。这句话非常关键，我们最终依靠的是员工，而不是策略，策略是需要的，但是最终的那个东西，能够把策略变成行为，变成生产力，更重要的变成创造力的是员工。
在这个情况下，如何来考虑我们变革行为，海尔做了很好的表率。海尔的变革也是推行的非常困难的，大家看看海尔成功的战略，当企业的员工，企业的管理者他们面临变革的时候，最大的困难就是过去的习惯，这个习惯我说的不仅是行为上的习惯，更重要的是思维上的习惯。如何推进思维方式的变革，小平同志也说了，解放思想。解放思想就是思维方式要变。海尔最成功的经验是什么？海尔的张瑞敏说："我想来想去，比来比去就是四个字--观念更新。"改变思维方式如何变？一个解决思维方式变革一个最好的办法，叫做学习。
　　《变革之舞》里面讲"我们如果想要进行深刻的真正的变革，我们要把两种变革结合在一起。一个是叫内在的变革，一个叫外在的变革"。内在的变革是价值观，是思维方式。外部的变革是政策程序，也就是外部的东西你可以请咨询工作来做。请领导来做。内部的变革，由于价值观变了，造成行为变了，两个结合在一起，这叫深度变革。一个变革支持的力量是什么？变化的市场，技术的革新，竞争的压力，员工的创造力，授权。反对变革的力量是什么？现有的权利机构，这是外在的已得的利益群体，等级的组织机构。深度变革是要把组织的再造和人的观念、思维方式密切的结合起来，才能成为真正的变化。如何密切的结合起来，不仅是改变组织结构，还改变思维方式，这句话很关键。只改革战略和结构是不够的外在变化，这种变化不能引起内在变化。有了一个新环境，如果思维方式不变，外在的变化不一定真正能够产生效果。所以你必须要研究人本身的特点是什么，人性的特点是什么，人的思维方式的特点是什么。所以《第五项修炼》的第二项修炼就是改变心智模式。而且这个心智模式的改变，特别是制度心智模式的改变，是要通过团队学习来实现的。所以他的第四项修炼就叫团队学习。这个地方讲的团队学习，在我们上个世纪很多大中型企业里面讲的团队学习的概念，不完全相同。过去我们讲的团队学习的概念是什么，叫做统一思想，统一步调。因为过去是计划经济，叫宣讲政策，告诉大家应该怎么做，所谓的团队学习就是这样的。现在谈的变革组织学习，谈的团队学习，跟过去那个有比较大的区别。我们是叫大家一起来，把我们心里的这些东西拿出来，一起探讨这个东西对吗，大家争论不对，如何把对的东西长进去这就叫改变心智。
　　现在的组织学习，一个很重要的内容，一个很重要的方法就是帮助我们一起来改善思维模式。为什么说这个很好？很简单，如果一个人在一个封闭的系统里想问题，他永远是这么想的。如果是开放的，他会想，我这个怎么跟他想的不一样？他说我告诉你，我是这么想的，提供了很多反馈。所以这就是说，思维方式的变革，是不能用推动机器的方式，不能用下命令的方式，不能用强制统一的方式来解决。当自己特别愉快的想做一件事情，把自己放在状态里面的时候，你发挥的是淋漓尽致的。还有相互之间配合，你了解他在干嘛，恰到好处，这就是现在团队的学习。所以我们是通过组织学习来提升我们组织思维方式的变革，从而来提升我们组织变革的能力。
　　为什么说《第五项修炼》这本书对学习组织建设，有很好的指导意义，它能够抓住人性的特点来研究，而不是凭主观意志。管理的内容发生了很大的变化，这是我们讲变革管理很重要的一个策略。就是我们将塑造组织的变革策略，把学习组织建设，提高组织学习的能力，塑造成为组织变革策略不可缺少的一部分。变革和学习的关系就这么联合起来了。
学习型组织一个最核心的观点跟我们上一世纪谈的组织学习不一样的是什么？它不是把别人的东西拿来复制，而是自我创造。一个不断自我创造的组织，有了这种能力，它就可能与外界变化的世界，来适应了。所以为什么说，变革管理的重要策略是塑造和提升组织的学习能力。
　　学习组织里面有一个重要的部分，学习组织第一大智障是来自于高层领导，如果组织的高层领导不喜欢学习，他的组织一定不行，如果高层领导特别喜欢学习，他一定会让组织学习，我相信这个地方有希望。
你的竞争对手可以把其它的资源，资本、劳动力、原材料乃至技术特别是核心技术，包括你的商标，拥有核心技术的人都可以挖走，但没有一个组织能够购买复制或者消除一个组织的学习能力。当一个组织学习的速度大于变化的速度的时候，它就能够保证它内部的变化大于外部的变化，它就不会死。
　　现在学习组织的建设，在全世界已经变成一个潮流了。世界排名前100强的企业40%，美国排名前25的企业80%，所有这些著名企业，在学习组织实践里面作出重要的贡献。所以江泽民主席在去年这一天，在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会上，提出"构筑终身教育系统，建设学习社会"，这个号召。提出来以后，现在在全国，各大部委，还有好多省市都已经开始响应了，学习的热潮正在全中国兴起。我想随着我们中华民族重新的这样一个正确的学习热情，把我们国家变成学习社会，学习社会是学习的政府，学习的企业，学习的学校，学习的社区，我们中华民族是会有伟大的希望的。
　　今天我的结论几点。第一、变革是时代的必须；第二、学习能力的提升是变革管理最有效的策略；第三、学习型组织将载着我们与时俱进。